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投資のポートフォリオの合理化

ポートフォリオ マネージャとして、この記事を使用すると、ポートフォリオ内の投資に優先順位を付けて、評価し、合理化する際に役立ちます。

ポートフォリオ計画は反復的なプロセスです。 ポートフォリオ マネージャは、会社の利害関係者などからのレビュー フィードバックに基づき以下のタスクを実行します。

• 優先度付け。 初期デフォルトまたはルール ベースの基準に基づき、投資に優先度を割り当てます。
• 評価。 コスト、利益、または投資回収率（ROI）などの会社の値と投資を関連付けます。
• 合理化。 優先度および評価の情報をすべて考慮して選択された投資の存在を正当化します。 合理化中に使用される情報はすべてが CA Clarity PPM の情報ではありません。 利害関係者の経験およびアドバイスは重要な考慮事項であり、優先度や評価で示す投資のランキングより価値があることがよくあります。

ポートフォリオを作成する場合、ポートフォリオ マネージャは、まずビジネス ニーズに基づいたランキング ルールを使用して、投資のリストに優先度を付けます。 ポートフォリオを評価するために、ポートフォリオ マネージャはさまざまな what-if 計画を作成し、利害関係者と各計画のウォーターライン ビューを確認します。 ポートフォリオの評価には、ビジネスのあらゆる部分の情報を使用します。 利害関係者のフィードバックに基づき、ポートフォリオ マネージャは投資を再度優先度付けして、ウォーターライン ビューを再設定します。 一連の優先度付けと評価が完了したら、ポートフォリオ マネージャは利害関係者と共にポートフォリオを合理化します。 彼らは共に、ポートフォリオ対象期間に続行する投資、および延期する投資を決定します。

以下の図は、優先度、評価、および合理化がどのようにオーバーラップするかを示しています。 たとえば、評価または合理化から収集される情報により、ポートフォリオの優先度が変わることがあります。

このシナリオでは、会社が投資のポートフォリオをどのように捉え、市場での成功をどのように決定するかを説明します。

例： ポートフォリオ計画

Raj Mehta は、多くの製造会社を所有する大持ち株会社である Forward 社の新 CIO です。 Raj は、組織に新鮮な物の見方をもたらすために採用された CEO の Lauren に報告します。 Raj は 2 年間 Forward 社で働いており、Lauren は社外から採用されました。 彼らは、会社の収益源を 3 年で 10 パーセント改善するように取締役会から指示されています。

Raj と Lauren は、翌会計年度の IT 予算計画を準備しています。 最初の計画会議で、Lauren は、IT ポートフォリオ用の以下の投資リストを提出します。

• 管理費システム
• バックオフィス会計システム
• クラウド ベースの受注
• データベースのアップグレード - Oracle
• 企業時間と出社
• フェデレーション セキュリティ
• GUI の再デザイン - サプライヤ インターネット システム
• HR システムのアップグレード
• マテリアル サプライヤへのインターフェース
• JIT（Just in Time）システムのアップグレード

リストはアルファベット順です。 Lauren は、どのプロジェクトがより重要であるかを示しません。 彼女は、現在の所定のルールを使用して、Raj に投資に優先度を付けさせたいと考えています。

ポートフォリオ計画プロセスを完成させるために、Lauren と Raj は以下のタスクを完了する必要があります。

• ポートフォリオの優先度付け。
• ポートフォリオの評価。
• ポートフォリオの合理化。